Procesos Claves En La Gestión De Proyectos

Como dice el artículo de Roger Kaufman es casi universalmente popular tomar como referencia a otras organizaciones y buscar las mejores prácticas que utilizan para que la propia organización pueda ser más eficaz, previo a un análisis de las mismas.  Un error común es creer que los procesos en sí mismo deben ser la base para determinar la mejor práctica, sin relacionar esos procesos a la creación interna de valor.  Si uno busca una organización o metodología como referencia, debería asegurarse de que las metas y objetivos de la organización y metodología referente sean similares a la suya y que los procesos que se tomarán como modelo son correctos y funcionarán dentro de su organización.

Si los procesos que actualmente utiliza para la gestión de proyectos o los que se propone implementar resultan en más trabajo que el proyecto mismo, evidentemente usted necesitará repensar o simplificar dichos procesos.

Eso ocurre frecuentemente con procesos propietarios o metodologías desarrolladas que no tienen en cuenta aspectos más ágiles del negocio. Recuerdo un proyecto en donde me tocó trabajar con otros consultores de la ex Arthur Andersen quienes utilizaban Method/1. Si bien ellos me dieron acceso a la metodología nunca la lei, pero puedo asegurar que ocupaba toda una biblioteca, y uno debería tener mucho tiempo para poder leer todos esos libros en menos tiempo del que se necesitaba para llevarlos a la práctica.  No discuto el proceso sino su usabilidad.  Cualquier proceso o metodología que ayude en el trabajo es bueno, con tal que genere valor al cliente y no sea excesivamente pesado.

Para asegurar el éxito en la gestión de proyectos se necesita recurrir a las mejores prácticas del mercado y no re-inventar la rueda.  Los procesos o métodos de mejores prácticas deberían ser una biblioteca de toda la experiencia pasada de una organización en la ejecución de sus proyectos.  Estos deberían ser modulares de manera de poder adaptarlos a los distintos tamaños o complejidades de los proyectos.  La biblioteca de las mejores prácticas se construye realizando los análisis post-mortem o lecciones aprendidas y documentando esa información para la mejora continua de los mismos.

Para las organizaciones que no tienen información histórica de proyectos anteriores o desean desarrollar la propia basándose en las mejores prácticas del mercado, el material de referencia estándar es el PMBOK® del Project Management Institute con información muy detallada acerca de los procesos para la gestión de proyectos. Otras normar o metodologías tales como ISO, CMMI, Prince 2, APM, etc. son otras fuentes de información aunque en algunos casos son propias de determinadas industrias (IT) y otras no tan difundidas o completas.  El PMBOK® distribuye las mejores prácticas en 42 procesos y 9 áreas de conocimiento o disciplinas.  En la práctica muchos proyectos no utilizan ni la mitad de esos 42 procesos, sin embargo a los efectos educacionales el PMBOK® provee la más clara y profunda explicación de las distintas áreas que envuelven a la gestión de cualquier proyecto.  La flexibilidad es muy importante aquí.  Primero se trata de otro BOK (Body of Knowledge) por lo que no se espera encontrar todas las respuestas alli sino que se deberán consultar infinidad de otras fuentes relacionadas con cada proceso y disciplina descriptos. Segundo, utilizar el sentido común, la experiencia y la intuición para decidir que procesos son los que conviene aplicar en cada proyecto que vamos a encarar.

Tomando como base el PMBOK, a mi criterio el documento que sigue siendo más importante como referencia para la gestión de proyectos, en este artículo vamos a detallar algunos conceptos muy importantes, advertencias y temas claves que se deben contemplar en la administración de todos los proyectos y que normalmente suelen pasarse por alto o no darles la importancia necesaria.   

 

1 – Seguir un proceso de iniciación estructurado: realizar un estudio de factibilidad financiero, tecnológico, de recursos, impactos, estratégico y de negocio del proyecto, para prevenir inconvenientes, priorizarlo y obtener el soporte y justificación de negocio necesario para poder implementarlo.  Durante la fase de inicio o arranque correcta valoración de riesgos, asunciones, obstáculos y restricciones deben ser convenientemente evaluados y el factor crítico es realizar un adecuado proceso de valoración de requerimientos (RM) para clarificar objetivos, necesidades y alinear las expectativas.  En muchos casos los procesos de RM pueden automatizarse pero siempre es conveniente mantener sesiones y reuniones con los stakeholders para aclarar los puntos grises. Todas las metodologías de administración de proyectos recalcan la importancia de una fuerte relación con los stakeholders y su análisis, dado que con ellos podremos lograr más fácilmente el éxito y romper muchas barreras en los proyectos.  Un error frecuente es que muchos proyectos pueden tener muchos stakeholders y el team sólo dialoga con aquel más sociable y entusiasta con el proyecto, y no evalúa las expectativas de los otros que directa o indirectamente están involucrados y son precisamente los que pueden ponernos los palos en la rueda. Un factor común para el éxito de los proyecto es poseer la habilidad de negociar y manejar las expectativas y necesidades de los stakeholders afectados por el proyecto. La relación con el sponsor y los stakeholders es vital para el proyecto y la clave es establecer una buena “relación” lo que implica más que identificar y manejar sus expectativas, manejar una conexión emocional con la gente. El PM debe focalizarse en mejorar sus habilidades interpersonales, y asegurarse que todos los stakeholder estan a bordo del proyecto manteniendo fluída comunicación con ellos.  El análisis de los stakeholder debería permitir al PM no sólo identificarlos sino categorizarlos bajo distintos aspectos: relación y actitud hacia el proyecto, están a favor o en contra del proyecto, cual es su poder e influencia, existen conflictos entre ellos, etc.

2 – Planificación del Proyecto: de acuerdo a la industria donde se realice el proyecto la planificación podrá tomar diferentes matices, tal como describí en varios artículos. Los proyectos para el desarrollo de software son bastante particulares, tan es asi, que surgieron metodologías propias para dichos proyectos (“Agil Development”) diferentes a las tradicionales como el PMBOK®.  Algunos aspectos de las metodologías ágiles pueden ser utilizados en cualquier otro proyecto.  Actualmente está de moda hablar también de Lean Six Sigma Project Management, otra aproximación a la gestión efectiva de proyectos, que es explicada en el curso “Gestión avanzada de Proyectos”.  Independientemente de que se utilice metodología tradicional, ágil o lean una buena planificación siempre es necesaria.  En la metodología tradicional la planificación es exhaustiva y completa, en los ciclos más acelerados y livianos (ágil o lean) la planificación se concentra en delimitar los bordes del proyecto para crear una lista priorizada de deliverables que serán liberados en fases de tipo iterativa.  Planes comprensivos, realistas y bien comunicados son imprescindibles en todos los proyectos, aún con cortos ciclo de vida. Involucrar no solo al team sino a los stakeholders en el desarrollo de los planes, discutir acerca de todos los objetivos y deliverables del proyecto y explicar claramente los riesgos involucrados son también factores esenciales. Como corolario final el consejo es no embarcarse en planificaciones extensas, construír planes a corto plazo y detallados (elaboración progresiva según el PMBOK®), e ir elaborando los requerimientos sobre la marcha en una aproximación de tipo iterativo.

3 – Control y auditorias del proyecto: para evaluar la salud del proyecto, deberían realizarse auditorías y reuniones de “quality assurance” en forma frecuente para chequear no sólo los deliverables sino el estado y progreso del proyecto.  Medir el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los requerimientos y el alcance de los deliverables.  No podemos controlar y mucho menos mejorar si no tenemos métricas.  Debemos desarrollar criterios estándar de medición tanto de calidad como de productividad y eficiencia, para saber no sólo donde estamos sino que y cómo debemos mejorar.  El PM debe desarrollar todas las actividades y procesos definidos dentro del grupo de Monitoreo y Control del Proyecto que involucra el control del progreso del mismo (tiempo y tareas), el control del alcance (cambios) el control del rendimiento (performance), el control de los costos (método del valor ganado) y el control de calidad.  De dichos controles surgirán reportes y medidas correctivas o preventivas.

Las auditorías también pueden ser efectuadas por personal externo al proyecto, y se denominan “peer reviews”, realizadas por colegas o el departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad.  El alcance de la misma debería ser similar al comentado más arriba. Toda auditoría consta de las siguientes etapas:

Planificación, elección del tipo de auditorías a realizar (costos, performance, calidad, etc.), determinar los procedimientos a utilizar,  elección del personal, fijación de su periodicidad (mensual, anual, esporádica, etc.).
Realización de auditorías según procedimiento y plan definidos. Es conveniente desde el punto de vista práctico que la realización de auditorías sea sistemática, y el propio director o responsable del área a auditar transmita a sus subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditorías

recargas gratis:

1. Telefónica está interesada en R y las recargas en la web
2. Masmovil recargar Deporte y Desarrollo – Premios MÁSmovil Deporte y Desarrollo – Premios MÁSmovil
3. Telefónica está interesada en R y las recargas en la web

Pages: 1 2 3 4